Par Harouna Niang
Économiste / ancien ministre malien
La 108e session du Conseil d’administration de la Compagnie malienne pour le développement des textiles (CMDT-SA), tenue le 10 août 2026, fournit des éléments suffisamment importants pour que l’on dépasse la seule appréciation des résultats annuels de l’entreprise et que l’on ouvre une réflexion plus large sur l’avenir de la filière cotonnière malienne.
Les résultats communiqués méritent d’abord d’être salués. Dans un environnement particulièrement difficile, marqué notamment par la baisse des cours internationaux du coton, les attaques de jassides, les difficultés d’approvisionnement en intrants et en carburant, l’insécurité ainsi que des tensions de trésorerie, la CMDT est parvenue à préserver un résultat positif.
En 2025, son chiffre d’affaires s’est établi à 338,642 milliards de FCFA, son résultat d’exploitation à 21,230 milliards, son résultat net à 1,939 milliard et son total bilan à 560,220 milliards de FCFA.
Cette capacité de résistance est incontestable.
Mais précisément parce que la CMDT est une entreprise stratégique pour le Mali, ces résultats doivent également servir de point de départ à une interrogation plus ambitieuse :
quelle CMDT voulons-nous pour les dix ou quinze prochaines années et quel rôle doit-elle jouer dans la construction d’une chaîne de valeur coton-textile-habillement compétitive au Mali ?
Un résultat positif qui ne doit pas empêcher de poser les bonnes questions
Le premier enseignement des chiffres publiés est que l’activité demeure bénéficiaire, mais avec une marge finale relativement faible.
Le résultat d’exploitation de 21,230 milliards représente environ 6,3 % du chiffre d’affaires, alors que le résultat net de 1,939 milliard n’en représente qu’environ 0,6 %.
Plus de 19 milliards de FCFA séparent donc le résultat d’exploitation du résultat net.
Cette différence mérite d’être analysée attentivement.
Quelle est la part des charges financières ? Quel est le poids de l’endettement de campagne ? Celui des frais financiers liés au financement des stocks ? Quelle est l’incidence des variations de change, des charges exceptionnelles, de la fiscalité ou d’autres éléments ?
La réponse est importante parce qu’une entreprise peut être performante industriellement tout en voyant une part importante de la valeur créée absorbée par son mode de financement.
Le communiqué évoque d’ailleurs des tensions de trésorerie. Cette indication mérite également une attention particulière.
Il serait donc souhaitable que l’analyse de la performance de la CMDT porte simultanément sur le compte de résultat, le bilan et les flux de trésorerie.
Avec 560,220 milliards de FCFA de total bilan pour 1,939 milliard de résultat net, le rendement comptable des actifs apparaît faible. Il ne s’agit pas d’en tirer une conclusion définitive sans disposer des états financiers complets, mais d’identifier les questions auxquelles une analyse approfondie devrait répondre.
La performance de la CMDT commence dans les champs
La deuxième leçon concerne les producteurs.
Il est parfaitement juste de rappeler qu’ils sont au cœur de la filière. Mais cette affirmation doit désormais être traduite en indicateurs mesurables.
La véritable performance cotonnière ne devrait plus être appréciée uniquement en tonnes produites ou en superficies emblavées.
Elle devrait également être mesurée par le rendement à l’hectare et, surtout, par le revenu net du producteur à l’hectare.
C’est un changement important de perspective.
Augmenter la production nationale par l’extension permanente des superficies n’est pas nécessairement synonyme de progrès économique. L’objectif devrait être de produire davantage et mieux sur chaque hectare cultivé, tout en améliorant le revenu du producteur.
Cela suppose d’agir simultanément sur plusieurs facteurs : qualité des semences, fertilisation, mécanisation adaptée, disponibilité des intrants, recherche agronomique, conseil agricole, prévention phytosanitaire, gestion de l’eau, digitalisation du suivi des parcelles et adaptation au changement climatique.
L’épisode des jassides rappelle précisément combien l’anticipation phytosanitaire est devenue stratégique.
Il faudrait progressivement construire un véritable système d’alerte précoce agricole, associant producteurs, CMDT, recherche, services phytosanitaires, données météorologiques et outils numériques.
La résilience ne doit pas consister à réparer les dégâts après chaque crise. Elle doit progressivement devenir une capacité d’anticipation.
Dix-huit usines : quel niveau réel de performance industrielle ?
La CMDT dispose de 18 usines d’égrenage. Il s’agit d’un patrimoine industriel considérable.
Mais là encore, leur nombre ne suffit pas à mesurer leur performance.
Pour chacune de ces unités, quelques indicateurs devraient être suivis et, autant que possible, publiés : capacité théorique, capacité effectivement utilisée, tonnes égrenées, coût d’égrenage par tonne, rendement fibre, consommation énergétique, temps d’arrêt, coûts de maintenance et besoins de modernisation.
On pourrait ainsi instaurer un benchmarking permanent entre les 18 usines.
Les meilleures performances deviendraient des références internes. Les écarts seraient identifiés et des plans correctifs pourraient être établis.
La CMDT passerait ainsi progressivement d’une culture de moyens et de volumes à une véritable culture de productivité industrielle.
Mais le véritable enjeu commence après l’égrenage
Le problème structurel de notre modèle cotonnier demeure cependant ailleurs.
Nous produisons une matière première de qualité, nous l’égrenons, puis nous exportons principalement la fibre.
Une part essentielle de la création de valeur intervient pourtant après cette étape :
coton-graine → fibre → fil → tissu → teinture et finissage → confection → distribution → exportation.
Plus on progresse dans cette chaîne, plus s’accumulent valeur ajoutée, savoir-faire, emplois, entreprises et revenus.
C’est donc une question simple que nous devons désormais poser chaque année :
combien de valeur ajoutée le Mali crée-t-il sur son territoire à partir d’une tonne de coton produite par ses agriculteurs ?
Cet indicateur serait probablement beaucoup plus révélateur de notre développement industriel que le seul tonnage de coton exporté.
L’expérience internationale montre d’ailleurs l’importance de la maîtrise de plusieurs maillons de la chaîne. L’Inde dispose d’une chaîne textile allant de la matière première à la filature, au tissage, au traitement et à l’habillement, même si elle continue elle-même à travailler sur ses problèmes de compétitivité.
Plus près de nous, le Bénin a choisi d’utiliser notamment la zone industrielle de Glo-Djigbé pour attirer des investissements permettant de transformer davantage son coton et de développer une industrie textile intégrée. Cette expérience mérite d’être observée avec attention par les autres pays cotonniers africains, non pour la reproduire mécaniquement, mais pour en tirer les enseignements utiles.
Le message du benchmarking international est finalement assez simple : posséder la matière première constitue un avantage, mais cet avantage ne devient véritablement stratégique que lorsque le pays construit autour d’elle un écosystème industriel compétitif.
Quelle doit alors être la mission de la CMDT ?
C’est probablement la question centrale.
La CMDT doit-elle rester essentiellement une entreprise d’encadrement de la production, d’approvisionnement en intrants, de collecte, d’égrenage et de commercialisation de la fibre ?
Ou doit-elle contribuer davantage à l’organisation d’une chaîne de valeur intégrée ?
Je pense que son rôle doit évoluer, mais avec une précaution essentielle : la CMDT ne doit pas nécessairement devenir propriétaire et exploitante de toutes les activités situées en aval du coton.
Ce serait confondre deux choses : organiser un écosystème et posséder toutes les entreprises qui le composent.
La CMDT pourrait plutôt devenir une véritable entreprise-pivot de la chaîne de valeur cotonnière.
Sa première responsabilité resterait naturellement de sécuriser une production cotonnière compétitive et rémunératrice pour les producteurs.
Elle devrait parallèlement garantir la qualité, la classification et la traçabilité de la fibre, améliorer continuellement la compétitivité de l’égrenage et faciliter l’approvisionnement des industriels installés au Mali.
Elle pourrait également contribuer, aux côtés de l’État, à fournir aux investisseurs les informations nécessaires sur les volumes, les qualités, la disponibilité et les perspectives de production.
Mais les filatures, unités de tissage, bonneteries, teintureries et entreprises de confection peuvent relever largement de l’investissement privé, national ou étranger, des partenariats et, lorsque cela est pertinent, des PPP.
Il faut donc éviter de transformer la CMDT en un immense conglomérat public.
Son rôle devrait être d’entraîner la chaîne de valeur plutôt que de chercher à la posséder entièrement.
L’État doit rester le stratège
Cette distinction conduit à clarifier les responsabilités.
La CMDT est une entreprise stratégique, mais elle ne peut pas être simultanément opérateur économique, régulateur et responsable de toute la politique industrielle textile du pays.
La définition de la stratégie coton-textile-habillement relève de l’État.
Celui-ci doit fixer les objectifs, organiser l’environnement réglementaire, développer les infrastructures, favoriser l’accès à une énergie compétitive, accompagner la formation professionnelle, faciliter le financement et attirer les investisseurs.
La CMDT apporte pour sa part son expertise industrielle et agricole et sécurise le premier maillon industriel de la chaîne.
Les producteurs doivent être pleinement associés à la gouvernance de la filière.
Le secteur privé doit investir dans les activités où il peut apporter capital, technologie, marchés et compétences.
Les banques et le marché financier doivent participer au financement.
Les universités, centres de recherche et établissements de formation doivent fournir les compétences et les innovations nécessaires.
C’est cet écosystème, davantage qu’une entreprise isolée, qui doit devenir compétitif.
Ne pas oublier les graines et les autres coproduits
Une véritable stratégie de chaîne de valeur ne doit pas non plus s’arrêter à la fibre.
La graine de coton possède elle-même une valeur économique importante : huilerie, tourteaux destinés à l’alimentation animale et autres usages industriels.
Les résidus agricoles et industriels peuvent également trouver des débouchés dans l’énergie, les matériaux ou d’autres activités.
La question devrait donc être :
comment maximiser la valeur économique de chaque kilogramme de coton produit au Mali, fibre comme coproduits ?
C’est cette logique de valorisation intégrale qui permet de multiplier les effets du coton sur l’agriculture, l’élevage, l’industrie et l’emploi.
Passer d’une politique cotonnière à une stratégie coton-textile-habillement 2035
Le moment est peut-être venu d’élaborer une véritable Stratégie nationale coton-textile-habillement à l’horizon 2035.
Elle devrait comporter des objectifs chiffrés.
Quel rendement moyen à l’hectare voulons-nous atteindre en 2030 et 2035 ?
Quel revenu net voulons-nous garantir au producteur ?
Quelle réduction du coût d’égrenage recherchons-nous ?
Quel taux d’utilisation voulons-nous obtenir dans les 18 usines ?
Quelle proportion de notre fibre voulons-nous transformer au Mali ?
Combien de tonnes de fil voulons-nous produire ?
Combien de mètres de tissu ?
Combien de vêtements ?
Combien d’emplois industriels ?
Quelle valeur d’exportations textiles voulons-nous atteindre ?
Quelle part de nos besoins nationaux en textiles et habillement voulons-nous produire localement ?
Sans objectifs mesurables, une stratégie risque de rester une déclaration d’intention.
Un nouveau tableau de bord pour la CMDT et la filière
Il serait également utile de compléter les indicateurs financiers traditionnels de la CMDT par un tableau de bord stratégique de la filière.
Celui-ci pourrait suivre simultanément :
- le rendement moyen à l’hectare ;
- le revenu net du producteur à l’hectare ;
- le coût de production du coton-graine ;
- le coût d’égrenage ;
- le rendement fibre ;
- la productivité des 18 usines ;
- le niveau d’endettement et le coût du financement ;
- le taux de transformation locale ;
- la valeur ajoutée créée au Mali par tonne de coton ;
- la valorisation des graines et autres coproduits ;
- les emplois industriels créés ;
- et la valeur des exportations de produits textiles transformés.
Nous disposerions alors d’une vision beaucoup plus complète de la performance.
Transformer la résilience en puissance industrielle
Le résultat net positif de 1,939 milliard de FCFA enregistré en 2025 dans des circonstances difficiles mérite donc d’être reconnu.
Mais il doit être considéré comme un point de départ plutôt que comme un aboutissement.
La CMDT a démontré sa capacité de résistance.
Le prochain défi est plus ambitieux : transformer cette résilience en productivité, cette productivité en compétitivité et cette compétitivité en industrialisation.
L’avenir du coton malien ne devrait plus être évalué seulement au nombre de tonnes produites et exportées.
Il devrait l’être au revenu supplémentaire créé pour les producteurs, au nombre d’entreprises développées autour du coton, aux emplois industriels créés, aux importations substituées, aux exportations de produits transformés et, finalement, à la valeur ajoutée conservée dans notre économie.
La question que nous devrions nous poser collectivement est donc la suivante :
dans dix ans, voulons-nous encore célébrer principalement le nombre de tonnes de coton que le Mali aura réussi à produire et à exporter, ou voulons-nous mesurer notre réussite au nombre d’emplois, d’entreprises, de compétences et de milliards de FCFA de valeur ajoutée que ce même coton aura permis de créer sur notre territoire ?
C’est peut-être là que se situe le prochain grand défi de la CMDT.
Et, au-delà de la CMDT, celui de la politique industrielle du Mali.
H. Niang /Bamako Août 2026
